Концепция Growth Hacking сильно повлияла на то, как в профессиональном сообществе воспринимается тема роста продукта. С момента появления термина прошло уже больше десяти лет, ценность подхода Growth Hacking неоднократно подвергалась сомнению, а сама концепция обрастала мифами и различными интерпретациями.
Как мы увидим далее, нет единого и правильного определения Growth Hacking. В общих чертах, это процесс, направленный на донесение ключевой ценности продукта до максимально возможной аудитории, который подразумевает работу на всех этапах продуктовой и маркетинговой воронки, вовлечение инженеров, дизайнеров и аналитиков. С опорой на Growth Hacking появились и другие методологии и фреймворки, которые унаследуют ключевые принципы этой концепции.
В этом материале мы разберем:
- Истоки концепции Growth Hacking;
- Первые примеры успешного «взлома роста»;
- Мифы вокруг Growth Hacking;
- Наследие и трансформацию концепции Growth Hacking.
События, выступления и ключевые эссе, которые оказали значительное влияние на становление и эволюцию принципов Growth Hacking, мы постарались пересказать в хронологическом порядке.
Предпосылки появления Growth Hacking
Появлению концепции Growth Hacking предшествовала проблема, связанная с распределением обязанностей между командой продукта и маркетинга — вне зависимости от индустрии. Исторически функции продукта и маркетинга жили изолированно друг от друга в своих подразделениях: зоны ответственности каждого из этих направлений работы были строго очерчены. Команда продукта работает над ключевой ценностью продукта, над достижением и усилением product/market fit. Уже за донесение этой ценности до пользователей из целевого рынка отвечают маркетинг, PR и коммерческие отделы через традиционные каналы продвижения.
Но для цифровых продуктов эти зоны ответственности начали размываться: появлялись серые зоны, задачи в которых нельзя было точно сформулировать и отдать конкретной команде. Все стало еще сложнее, когда выросла роль виральных механизмов и крупных платформ, которые были одновременно и важной частью продукта, и каналом его распространения.
Одним из ярких и известных примеров решения этой проблемы (еще до появления и популяризации концепции Growth Hacking) стал опыт команды Facebook в 2007–2009 годах.
История Growth-команды в Facebook
Ключевой фигурой в этой истории стал Чамат Палихапития (Chamath Palihapitiya), эксцентричный выходец из AOL, присоединившийся к команде Facebook в 2007 году. У автора книги “Facebook: The Inside Story” Стивена Леви (Steven Levy) есть подробный пост о том, как Палихапития определил задачу роста для Facebook и собрал первую Growth-команду. Мы приведем лишь основную хронологию и возьмем во внимание другие источники.
Палихапития начал собирать Growth-команду в начале 2008 года, когда аудитория Facebook вышла на плато на уровне 90 миллионов пользователей. На тот момент существовало мнение, что социальные продукты не способны пробить рубеж активной аудитории в 100 миллионов пользователей. И казалось, что многообещающий стартап Facebook стал еще одним подтверждением правила.
Именно остановка роста и послужила толчком к поиску новых стратегий. В Growth-команду тогда вошли в частности Наоми Глейт (Naomi Gleit), Алекс Шульц (Alex Schultz) и Хавьер Оливан (Javier Olivan), которые продолжают работать в Meta и сейчас, уже на позициях топ-менеджеров.
Общий подход к тому, как добиться роста, Палихапития сформулировал в своем известном выступлении “How we put Facebook on the path to 1 billion users” через три вопроса:
- Как приводить людей в продукт?
- Каким образом они могут испытать “aha moment” максимально быстро?
- И как сделать так, чтобы люди испытывали ключевую ценность продукта как можно чаще?
В качестве “aha moment” — то есть момента, когда пользователь впервые испытал ключевую ценность продукта, — в Facebook на тот момент выбрали добавление пользователем семи друзей в течение 10 дней.
Далее в компании определили для себя North Star Metric — ключевую высокоуровневую метрику, отражающую ценность, создаваемую продуктом для пользователей и мира. Именно над улучшением этой метрики должна работать вся команда. Ей стала MAU — или MAP, Monthly Active People, как ее назвали в Facebook, уточняя, что речь идет о реальных людях, а не просто цифрах. В этом выступлении Алекс Шульц подробнее рассказывает о приоритетах Growth-команды Facebook того времени.
Growth-команда Facebook, по сути, была полноценной продуктовой командой с разработчиками и дизайнерами, которая проводила множество экспериментов и изменений в продукте, нацеленных на улучшение показателей North Star Metric. Важно, что эта команда не трогала ядро продукта — их фокусом была именно доставка существующей ценности до пользователей.
Одним из примеров экспериментов, позволивших существенно повлиять на рост, стало добавление функции “People You May Know” (PYMK). Для работы PYMK Facebook запрашивал доступ к списку контактов — тогда их основным источником служила электронная почта. Новые пользователи сразу получали список знакомых людей, а благодаря этому — могли быстрее испытать “aha moment”, добавив их в друзья.
Такой механизм, впрочем, иногда приводил к казусам. Например, когда клиентам одного психолога предлагалось «зафрендить» друг друга. Подобные ситуации ставили под вопрос то, насколько Facebook пренебрегает правом своих пользователей на неприкосновенность частной жизни в погоне за ростом. Подробнее о том, как сам Facebook отвечал на опасения регуляторов и активистов, писали, например, в Financial Times.
Важно отметить, что цель PYMK заключалась не в том, чтобы предоставить пользователям новые возможности или создать новую ценность, а в том, что помогала им осознать уже имеющуюся ценность продукта.
История Facebook — один из примеров появления команды на стыке маркетинга и продукта, которая решала проблему роста нестандартным для своего времени способом. Такие примеры были и в других компаниях (например, история роста LinkedIn), но массовой практикой они на тот момент еще не стали.
Появление термина и формирование концепции Growth Hacking
В июле 2010 года Шон Эллис (Sean Ellis) опубликовал эссе “Find a Growth Hacker for Your Startup”. В нем он разбирал, с какими проблемами сталкиваются стартапы на этапе роста и масштабирования. Их основное заблуждение — они нанимают людей с совершенно нерелевантным набором навыков для запуска этого роста. Решение проблемы Шон Эллис сформулировал так:
«Вместо того чтобы нанимать вице-президента по маркетингу […], я рекомендую нанять или назначить в команде Growth Hacker».
Кто такой Growth Hacker и какие у него обязанности?
Его основная задача — обеспечение роста. Все, что делает Growth Hacker, сосредоточено вокруг решения этой задачи. Он должен работать на стыке продукта и маркетинга, обладать дисциплиной, чтобы приоритизировать идеи, тестировать их и определять, какие из протестированных идей роста сработали.
Уже в первом эссе на тему Growth Hacking Шон Эллис подчеркивает необходимость дисциплины и поступательной работы для Growth Hacker’а. Как мы увидим далее, этот аспект многие начали игнорировать, постепенно тяготея к одноразовым и быстрым «гроусхакам».
Сформулированная Шоном Эллисом концепция Growth Hacker базировалась во многом на его личном опыте работы над ростом целого ряда компаний, которые в будущем стали миллиардными бизнесами.
История роста Dropbox
В 2008 году Шон Эллис присоединился к команде Dropbox. До этого он руководил маркетингом в LogMeIn, которая разработала одноименный продукт для удаленного доступа к компьютеру. Хотя оба продукта решали похожую задачу — удаленный доступ к файлам — Шон понимал, что его опыт из LogMeIn нельзя напрямую спроецировать на Dropbox.
LogMeIn рос во многом благодаря платным рекламным каналам (в частности поисковой рекламе) и достиг 100 миллионов подключенных устройств к моменту, когда Шон покидал компанию. Это было возможно, так как на рынке был явный сформированный спрос на продукты для удаленного доступа, которые люди искали онлайн.
Но для Dropbox платные каналы в поиске не работали. Люди просто не знали о таком способе решения задачи и не искали его.
Изучение поведения пользователей натолкнуло Шона и команду на то, что рост можно построить на основе виральности, которая базировалась на паттернах взаимодействия с продуктом уже существующей аудитории.
Ядро модели роста Dropbox удалось построить вокруг двух важных юзкейсов — пользователи использовали Dropbox для хранения своих данных, а также обмена файлами друг с другом. Но при этом для них существовала проблема: на бесплатном тарифе объем хранилища был ограничен 2 гигабайтами. Тогда Dropbox решили запустить реферальную программу, когда и пригласивший, и приглашенные пользователи получали дополнительное место в хранилище.
Вторым же важным каналом была встроенная органическая виральность, когда пользователи делились файлами. Это была прекрасная возможность познакомить других пользователей с продуктом и помочь им осознать его ценность.
Примерно оценить влияние реферальной программы и органического вирального роста можно по графику ниже (источник этих данных нам неизвестен):
В интервью Шон Эллис также признавал, что для долгосрочного роста Dropbox, вероятно, куда большую роль сыграла не одна лишь реферальная программа, но десятки мелких экспериментов под капотом, которые, конечно, не попали в заголовки. Как бы то ни было, за 15 месяцев, к началу 2010 года, Dropbox нарастил пользовательскую базу со 100 тысяч пользователей до 4 миллионов.
Growth Hacking получает признание в индустрии
В 2012 году Эндрю Чен (Andrew Chen) популяризовал и расширил понимание задач Growth Hacker в двух эссе: “Growth Hacker is the new VP Marketing” и “You don’t need a growth hacker”. На тот момент Эндрю Чен — предприниматель и блогер из Калифорнии, сейчас — General Partner в венчурном фонде Andreessen Horowitz.
«Growth Hacker’ы — это гибриды маркетологов и кодеров, которые на традиционный вопрос о том, как привести пользователей в продукт, отвечают через A/B-тесты, посадочные страницы, виральные циклы, показатели email-рассылок и Open Graph. Вдобавок к этому они применяют директ-маркетинг с фокусом на количественные измерения, моделирование сценариев через электронные таблицы и множество запросов к базам данных».
Первое эссе Эндрю Чена строится вокруг наблюдения о том, как изменились маркетинговые каналы и маркетинг в целом. Прежде он зависел от традиционных каналов с большим охватом, например газет и телевидения. Прямого доступа к ним не было: для этого существовали рекламные и PR-агентства. Но к тому моменту появились и цифровые платформы с десятками миллионов пользователей, например Facebook и Apple. Их появление и ознаменовало необходимость трансформации VP of Marketing в Growth Hackers, которые могут продвигать продукт с помощью API платформ, а не классических маркетинговых инструментов.
Во втором эссе он доносит еще более емкую мысль: стартапам на раннем этапе не нужны Growth Hackers. Стартапам нужен product/market fit, а не рост. Рост идет следом за достижением product/market fit.
«Если ваш продукт не удерживает пользователей, лить воду в дырявое ведро не поможет».
Ценность эссе Шона Эллиса и Эндрю Чена не только и не столько в том, что они разбирали примеры успешного Growth Hacking (хотя Эндрю Чен в первом материале подробно описывает кейс Airbnb, мы к нему вернемся чуть ниже) или придумали концепцию с нуля. Они смогли сформулировать общую картину того, почему Growth Hacking стал возможен именно сейчас и какие предпосылки для этого возникли, и объяснить, в каких условиях стартапы должны задумываться о Growth Hacking и каких специалистов искать для стимулирования бурного роста.
Никаких рецептов и серебряных пуль они не предлагали. Впрочем, с ростом популярности новых концепций массовая аудитория начала требовать именно этого, и нашлись те, кто начали удовлетворять этот спрос.
От роста популярности Growth Hacking к мифам и скепсису
Стоит внести небольшое пояснение: выше мы употребляли термин Growth Hacking, однако к моменту, о котором мы рассказываем, куда большей популярностью пользовалось выражение Growth Hacker как определение для конкретного специалиста.
В 2012 году тема получила первый мощный приток популярности и энтузиазма, а термин стал переходить из области интересов узкого круга профессионалов в зону интересов корпораций и IT-бизнеса в целом. Growth Hacker переставал быть полумифическим персонажем, его роль становилась более формализованной.
Важную роль в этом процессе сыграли широко тиражируемые кейсы, например история про взлом роста от Airbnb.
История «взлома роста» Airbnb
Как любой новый маркетплейс, Airbnb — сервис поиска краткосрочного жилья — столкнулся с «проблемой курицы и яйца».
К тому моменту уже существовал популярный классифайд Craigslist, где в том числе можно было решить задачу поиска жилья для краткосрочной аренды.
Airbnb стали искать способы, как убедить пользователей, размещающих объявления на Craigslist, использовать Airbnb. В попытках переманить к себе арендодателей в Airbnb создали специального бота, который писал владельцам жилья на почту, недавно разместившим объявление на Craigslist, с предложением разместить объявления и на их площадке.
Реализовать «хак» помогла особенность Сraigslist: вся информация из объявления хранилась в уникальном URL, а не cookie, что и позволило предзаполнять страничку объявления на Airbnb и давать пользователю возможность публиковать его одним кликом по ссылке.
Другая тактика заключалась в том, что арендодатели получали письма от неизвестных девушек, которые предлагали им разместить объявление на перспективном сайте Airbnb. Эксперименты, которые позволили установить, что за отправкой этих писем скрывается команда, подробно описаны в этой публикации. Именно она дала толчок к тому, чтобы исследовать причины бурного роста сервиса.
Опыт Airbnb можно рассматривать с двух позиций. С одной стороны, это пример успешного решения «проблемы курицы и яйца» через создание предложения на маркетплейсе (supply). Но с точки зрения этики такие действия нельзя назвать честными практиками. Growth Hacking — в тех трактовках, которые мы описали выше — не подразумевал эксплуатирования уязвимостей других продуктов для своей выгоды и другие нечестные тактики.
Но компании и специалисты, для которых такой опыт показался вдохновляющим, могли игнорировать этическую составляющую при расстановке приоритетов. Отсюда и возникал спрос на быстрые хаки и серебряные пули, которые постепенно начали дискредитировать концепцию Growth Hacking.
Мифы о Growth Hacking и «темные паттерны»
Подборка таких мифов в конце 2012 года была опубликована в TechCrunch. Вот некоторые из них:
- Growth Hacking Is A Cheat Sheet Of Secrets On Growth;
- A Growth Hacker Is A Quick Fix For A Company’s Problems;
- A Growth Hacker Is A Coder;
- A Growth Hacker Is Just An Individual.
Проблема таких мифов в том, что они базируются на вырванных из контекста или утрированных утверждениях. Growth Hacking — не набор секретов и не заплатка, которые можно бездумно применить к своему продукту. Это целостный процесс и стратегия, которые не универсальны для всех компаний и продуктов.
Слово “hacker” вовсе не обязывает быть кодером, об этом говорил и Шон Эллис. Хотя Эндрю Чен в своем эссе тоже использовал слово “coder”, ключевой смысл заключается в том, что Growth Hacker не боится лезть в продукт, а код для него — это один из инструментов достижения цели. Но он вполне может поручить эту задачу более компетентному специалисту.
И, конечно, Growth Hacker — это не воин-одиночка, а часть команды, общего процесса.
Впрочем, не совсем честные практики — «темные паттерны» — уже начали свой путь под эгидой Growth Hacking. Примеры таких «хаков» из другого материала TechCrunch:
- Rap Genius (сейчас — Genius) — сайт, на котором размещаются тексты песен, расшифровки выступлений известных людей, новости с комментариями и интерпретациями пользователей. В декабре 2013 года команда проекта предложила блогерам поучаствовать в «аффилиатной программе»: блогер ставит гиперссылки на тексты песен Джастина Бибера на Rap Genius, а взамен Rap Genius в своих соцсетях продвигает посты этих блогеров. Множественные гиперссылки на сайт Rap Genius нужны были проекту для попадания на верхние строчки поисковой выдачи. Однако эту тактику быстро раскрыли, а Google обрушил позиции сайта в выдаче. Спустя пару недель стороны договорились, а основатели Rap Genius принесли свои извинения.
- Для ряда проектов Growth Hacking означал вполне конкретную вещь: спам как можно большего количество людей в надежде конвертировать их в пользователей. Так, видеомессенджер Glide, запущенный в марте 2013 года, пошел по этому пути в попытках поднять виральность. Получив доступ к телефонной книге пользователя, Glide рассылал его контактам сообщение кликбейтного содержания со ссылкой на скачивание Glide. Конечно, эти люди не были в восторге от такого агрессивного продвижения.
Хотя описанные выше примеры датируются 2013 годом, сама практика «темных паттернов» никуда не делась. Часто они встречаются в продуктах, работающих по подписной модели. «Темные паттерны» в данном случае нацелены на то, чтобы привлечь пользователя во free trial, предварительно получив данные его карты. С высокой вероятностью пользователь забудет отменить подписку до списания первого платежа, на что и рассчитывают создатели таких паттернов.
Еще один пример «темного паттерна» получил название roach motel. Его суть — максимально упростить этап онбординга и подписки, но при этом создать труднопреодолимые препятствия для желающих отписаться. Например, такую практику использовала газета The New York Times. Ее описал Нир Эяль (Nir Eyal), автор книги “Hooked”. Помимо того, что сама по себе возможность отписаться от The New York Times спрятана глубоко в интерфейсе, вместо кнопки «отписаться» пользователю предлагается либо позвонить, либо обратиться к специалисту в чате. Оператор задаст множество вопросов и сделает несколько предложений, прежде чем согласится отменить подписку.
На фоне использования «темных паттернов» под видом Growth Hacking не кажутся безосновательными вопросы и рассуждения в духе “Is Growth Hacking nonsense?” на Quora и эссе под заголовком “Growth hacking is bullshit”, в котором критикуется, скорее, не сама по себе стратегия Growth Hacking, а именно ее не совсем верные интерпретации.
От Growth Hacking и Growth Hacks к Growth as a Strategy
Тема Growth Hacking породила раскол мнений: действительно ли концепция — bullshit?
Брайан Балфур (Brian Balfour), на тот момент бывший VP of Growth в HubSpot, позднее основавший Reforge, в своем эссе в апреле 2014 года делает зум-аут над темой и глубоко анализирует ее.
Приведем основные мысли из этого материала.
По мнению Брайана Балфура, у критики Growth Hacking три ключевых источника:
- Со стороны Growth-команд, которые много лет занимались ростом продукта и не понимают, в чем новизна Growth Hacking.
- Некоторые воспользовались интересом к теме, только для того чтобы раскрутить свое имя, чем вызвали негатив со стороны других.
- Некоторые использовали «темные паттерны» и выдавали их за Growth Hacking.
Но на самом деле все это не имеет значения. Значение имеет то, какие фундаментальные изменения произошли в контексте возможностей для роста технологических компаний.
Традиционно за разные этапы AAARRR-воронки (Awareness, Acquisition, Activation, Retention, Revenue, Referral) отвечали разные команды и специалисты. По мнению Балфура, первые два этапа — ответственность маркетинга; команда продукта отвечает за активацию и удержание пользователей; сейлзы отвечают за выручку.
Growth как подход — смешение продукта, маркетинга и разработки — меняет взгляд на эту воронку. Growth-команда может работать с любым ее этапом, потому что влиять на рост можно через действия на каждом из них. Для такой работы ресурсы разработки, дизайна и данных должны быть глубоко интегрированы между собой.
Фреймворк, придуманный Чаматом Палахапития (Chamath Palihapitiya) для Facebook, через призму задач продуктовой и Growth-команды будет выглядеть следующим образом:
- Продуктовая команда отвечает за создание ключевой ценности.
- Growth-команда — за ее донесение до как можно более широкой аудитории.
- Вместе они работают над тем, чтобы пользователь испытывал эту ключевую ценность как можно чаще.
Многое из того, о чем пишет Брайан Балфур, мы уже обсудили выше. Но ценность его материала как раз в том, что он представил систематизированный взгляд на Growth как стратегию, а не набор тактик, и показал, что терминология в данном случае играет далеко не определяющую роль.
«Называйте это growth, growth hacking, quantitative marketing, full stack marketing, technical marketing или как-то еще. На мой взгляд, в случае с Growth терминология или тактики играют менее значимую роль. Суть Growth заключается в новом понимании того, как обеспечивать рост технологической компании, через изменение нашей ментальности, процессов и структуры команды».
Growth without “hacking”
Закономерно, что со временем тема Growth Hacking «повзрослела» и перестала восприниматься как hot new thing. И Growth перестал рассматриваться в обязательной связке с Hacking — то есть фокус на росте в меньшей степени ассоциировался с поиском каких-либо уловок и лазеек. Фактически Growth становился не только предметом интереса для широкого корпоративного IT-сектора, но и новой нормой.
Одним из маркеров смены парадигмы можно назвать публикацию “Every Company Needs a Growth Manager” от февраля 2016 года в популярном деловом издании Harvard Business Review. То есть тема Growth перешла из блогов, соцсетей и узкоспециализированных конференций в бизнес-периодику для гораздо более широкого круга читателей.
К тому времени на смену Growth Hackers пришли новые наименования для конкретных должностей. Они звучали по-разному в зависимости от компании, требуемых компетенций и зон ответственности, но так или иначе содержали в себе Growth. Так появились должности Growth Manager, Growth Marketer, Growth Marketing Manager, VP of Growth, Head of Growth, Growth Lead и другие. И интерес к этим специальностям рос — как со стороны соискателей, так и работодателей.
Благодаря различным подходам к Growth появлялись не только разнообразные названия позиций в компаниях, но и новые стратегии.
Примеры новых концепций на базе Growth Hacking
Одной из таких концепций, которая “выросла” из основных принципов Growth Hacking, является Product-Led Growth. Согласно ее логике, основным драйвером роста продукта выступает он сам, а не команда продаж. Этот драйвер роста зависит от того, как и насколько быстро этот продукт доносит ценность до пользователя, как сильно он стимулирует сарафанное радио.
В идеальной картине мира стратегии Product-Led Growth продукт продает сам себя, а все команды — разработчики, маркетологи, сейлзы и дизайнеры — работают на улучшение пользовательского опыта. По сути же стратегия Product-Led Growth наследует один из базовых принципов Growth Hacking — рост через работу кросс-функциональных, интегрированных команд на разных этапах воронки.
Конечно, Product-Led Growth и другие концепции тоже не претендуют на универсальность. Для каких-то бизнесов определенный набор фреймворков и структура команд оказалась более эффективной. Так, описанный нами Product-Led Growth наиболее актуален для B2B SaaS продуктов, но не обязательно применим для всех. А набравшая популярность в 2021 году стратегия Community-Led Growth, в рамках которой ключевым фактором роста является растущее активное сообщество, вряд ли будет ценной для продукта, где общение пользователей не несет существенной ценности.
Но как и Growth Hacking или другим модным концепциям, новым методологиям и фреймворкам тоже предстоит пройти через стадию хайпа. Методом проб и ошибок в конечном итоге они найдут свою нишу и зону применимости.
Заключение
В этом материале мы показали ключевые, на наш взгляд, вехи становления и развития концепции Growth Hacking.
Growth Hacking по своей природе не дает прямых инструкций, но выступает, скорее, как оптика, через которую предлагается смотреть на продукт и его рост. Конечно, концепция, которая отвергала шаблонный подход, не могла окаменеть и остаться неизменной на протяжении нескольких лет.
Могут меняться названия должностей, которые отвечают за Growth, а задачи и приоритеты менеджеров продукта по-разному интерпретироваться в зависимости от контекста и целей компании. Общие принципы Growth со временем могут быть переупакованы под определенные ниши и рынки, и так появляются новые методологии, уже менее универсальные.
Однако предложенные Growth Hacking базовые принципы того, как цифровые продукты могут подходить к решению задачи роста, во многом остаются неизменными.
